企业信息系统项目管理师(PMP项目经理)培训教材

11培训资料信息系统项目管理师（PMP）项目经理培训方案22培训资料目录Contents1公司介绍2项目经理培养方案背景3信息系统项目管理体系与工具4项目经理岗位能力与要求5项目经理的培养与考核要求33培训资料公司的业务需要靠信息系统项目经理策划与落地项目经理是衔接市场与技术的纽带对人员要求高，既有技术背景，又能深刻理解软件工程，同时兼顾良好的沟通管理能力，逻辑思维能力，工作习惯等等……项目经理无初级！项目经理的重要性44培训资料项目经理出现的问题优秀的项目经理资源稀缺企业没有系统的培训个人成长靠自悟没有量化的评价机制项目经理都是自悟，野路子多，没有统一的思想和体系或偏向销售，交付能力，技术管理能力差或偏向技术，客户沟通，客户关系差，团队管理与凝聚力差工作习惯意识弱，该记录的没记录，无法用数据和事实与客户或团队交流沟通能力待提升，什么事情书面沟通，什么事情当面沟通，分寸拿捏不好企业问题个人问题55培训资料描述项目经理能站在客户立场，用客户听得懂的交流方式沟通需求；能站在全局立场，用自己的专业能力调动资源；站在团队角度，用自己的管理艺术与手段带动全员；站在个人角度，用自己的责任心和担当实现目标；个人价值团队价值个人计划统筹安排专才全才66培训资料目录Contents1公司介绍2项目经理培养方案背景3信息系统项目管理体系与工具4项目经理岗位能力与要求5项目经理的培养与考核要求77培训资料从技术走向管理–项目/产品开发与技术开发...........................................核心技术模块产品基础平台具体商业产品PDTTDT...........................................88培训资料组织类型项目特点职能型组织矩阵型组织项目组织弱矩阵型平衡矩阵型强矩阵型项目经理的授权程度很少或没有有限低—中等中等-高高-几乎全权项目全职人员的百分比几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%项目经理的角色兼职兼职全职全职全职项目经理的名衔ProjectCoordinator/ProjectLeaderProjectCoordinator/ProjectLeaderProjectManager/ProjectOfficerProjectManager/ProgramManagerProjectManager/ProgramManager项目管理行政事务兼职兼职兼职全职全职不同组织结构的特点更适合信息系统项目99培训资料总裁办研发中心项目管理部软件部硬件部测试部独孤九剑其他中心rwx：任我行xwt:向问天fqy：风清扬ybq:岳不群lhc：令狐冲lpz：林平之ryy：任盈盈矩阵式管理模式的沟通DEMO1010培训资料项目管理体系（国家软考信息系统项目管理师）领域过程启动过程规划过程执行过程监控过程收尾过程整体管理项目章程项目初步范围项目管理计划指导与执行项目监控工作整体变更控制项目收尾范围管理范围规划范围定义工作分解结构范围核实范围控制进度管理活动定义活动排序活动资源估算活动历时估算制定计划进度控制成本管理成本估算成本预算成本控制质量管理质量规划质量保证质量控制人力资源管理人力资源规划团队组建团队建设团队管理沟通管理沟通规划信息发布绩效报告干系人管理风险管理风险管理规划风险识别定性风险分析定量风险分析风险应对计划风险监控采购规划询价1111培训资料项目定位与分析•了解客户那些信息？•1，充分调研客户的背景：职责（需求范围），决策力（回报对象），决策人的决策点（核心需求），性格（汇报形式）•具体的方式如下：•A：现场调研，沟通形成调研记录；•B：从网上获取客户背景、岗位职责；•C：通过其他渠道侧面了解客户；•2，如何充分引导客户？•了解客户的真实想法，包括项目需求方面的；客户个人能力方面的；•依靠我们的专业度，结合客户的需求沟通，把专业的一面给客户；•从宏观到细节的沟通，从整体到局部的阐述，引导客户向着我们的优势靠拢；•给客户出选择题，不要出填空题，问答题，客户请我们过来就是解决问题的，进一步引导客户向我们专业的，擅长的领域拓展思路。•良好的沟通话术：“这个问题/需求，从总体上应该………，有x种解决办法，分别是……，第一种的好处是…..，问题是…….，第二种方案的好处是………问题是………，结合您的需求，我的建议是第x种….”，实现对客户的引导过程。目标客户定位与分析宗旨：替客户解决问题，而不是制造问题讨论：一个不好的客户定位分析与沟通是什么样的？结合实际案例分享。1212培训资料项目定位与分析•如何了解项目的定位？•1，从整体到局部，切记钻到一个细节里浪费大量时间，先弄清楚整体情况；•2，确定项目的模式：•1）项目交付？Or服务交付？Or人员派遣？•3，确定项目的交付范围（参考信息系统项目策划与体系获取项目全部信息）：•1）系统交付：包括软件与相应的服务器，网络，存储，安全，从系统角度考虑设计方案•2）纯软件交付：只有软件的部署安装交付，硬件由甲方提供，我们只提供采购建议；•3）工程要求：获取项目的进度要求，交付件形式要求，开发人员要求（离岸/驻场），测试与部署环境，维护要求与免费维护周期等。•4）项目规模要求：性能要求，可靠性要求，可维护性要求……尤其容易忽略•4，项目的业务定位，这点是最难也是最能体现项目经理专业性的地方•1）系统集成类：包括了门户，客户端，APP，管理系统，中间件等•2）门户网站类•3）管理系统类：CRM，ERP，MIS，MES…•4）工具类：CAD，MATLAB……•5）行业方向：物联网，互联网，交通，医疗，能源，教育……项目的定位宗旨：用最小的代价了解项目的全貌讨论：项目定位分析不清，项目范围确定不清会带来什么问题？为什么一个网站的工作量评估不同供应商会相差近10倍？1313培训资料项目定位与分析•要确保从系统角度评估，而不是仅仅在软件工作量角度评估•经常出现的问题是乐观估计，项目经理要结合客户特点与前期需求情况留有相应的余量。•切记想当然，要更多的分析客户的现状和项目的整体侧重点•做好调研，必要的话需要了解市场同类项目或同类产品，在竞争对手那边的工作量情况•先模式，再系统，后里程碑，后工作量。•对团队成员的能力要有信息和把握，以免出现实际人员能力与策划时不匹配，影响整体评估•切记从技术角度去理解需求，评估工作量，很多客户的需求是伪需求，往往一个项目中，客户最核心，最关心的需求只是待评估需求的一部分，甚至是一小部分。•核心的能力与工作量要放在刀刃上，抓住核心需求攻克，面面俱到做不好项目•80分原则，在项目的管控上（人员，进度，成本，质量）与用户的期望上，要留有改进空间，切记忽略管控单方面的满足客户要求，谨记。项目评估准则1414培训资料项目定位与分析•为了评估工作量，申报预算，项目经理需要对工作量有一个清晰准确的评估•算法模型•专家判断•Deiphi法•自顶向下•自底向上•估计过高和估计过低的问题•帕金森定律：工作总是用完所有可以利用的时间。•布鲁克斯定律：在一项延迟的工作上投入更多的人，可能导致该项工作更加延迟。•估计实际上不是预测，而是一个管理目标。项目评估方式1515培训资料估计人员将项目分解成构件任务，然后估计执行每个任务需要多少工作量。由底向上法最适合于后期的更详细项目策划阶段。如果一个项目完全是新颖的或者没有可用的历史数据，那么建议估计人员最好使用由底向上方法。由底向上估计1616培训资料自顶向下法通常和参数模型相关。参数模型公式如下：工作量=系统规模×生产率预测软件开发工作量的模型有两个关键构件：第一个是评估要承担的软件开发任务的规模的方法；第二个是评估做每项任务的效率。MicrosoftWord97-2003Îĵµ自顶向下法和参数模型MicrosoftWord97-2003Îĵµ1717培训资料专家评判往往是使用已标识的来自过去类似项目的非正式的类比法和由底向上估计法相结合的方法。Deiphi法：组织者发给每位专家一份规格说明和记录表格，请专家估算。每位专家提出3个规模的估计值。最小值ai最可能值mi最大值bi组织者整理，计算每位专家的平均值Ei=（ai+4mi+bi）/6计算期望值：E=(E1+……+En)/n综合结果后，再次填写表格，比较估算偏差，找出原因。重复多次，最终获得一个多数认可的软件规模。专家评判&Deiphi方法1818培训资料序号类别内容请用户填写1APP是否包含安卓APP端2是否包含IOSAPP端3是否包含微信段（手机页面）4PC端是否包含PC客户端页面5是否对技术实现有特殊要求（JAVA体系，.net体系,PHP）6合作界面是否需要我方进行原型与美工设计7SIS平台有哪些方面的文档可以提供？如果是平台，应该给客户提供技术白皮书，供未来的二次开发或者其他对接供应商参考8SIS在热电厂中项目中用户的需求有哪些，是否有具体的需求规格文档，对接功能的时候需要评估共工作量9在安防统一平台开发过程中，SIS团队是否可以出一个对接人，我们在与其进行对接的过程中可以进行咨询与支持？10这一期我们要在门户中接入哪些平台（除了SIS平台外还有哪些）？11后台功能其它的如门禁、安防等平台，是否也要基于SIS平台基础上接入？还是由我们来设计接入展示方案？12由于我们的平台也是一个集成类的顶层业务平台，平台与子系统的对接界面确定了吗？与SIS的集成，需要SIS平台给出成熟的对接技术规范要求，包括协议，SDK，还是数据接口，谁做顶层谁来出规范13其它接入的子系统是否与SIS平台也有关联关系？SIS作为总体门户最好给一张架构图14这个SIS平台在整个统一安防平台中是以一个子系统形式存在还是以我们统一安防平台的基础平台存在？也就是说我们的统一安防平台是否是基于SIS进行建设的？15用户数据、企业数据等基础数据信息也是来自于SIS平台？有哪些数据需要从SIS读取到我们的集成平台，那些数据是需要我们提供给SIS16子系统有哪些，厂家分别是那些，是否提供完善的SDK17其它系统与SIS平台是如何做数据交互的？是接口还是开放数据库？.18性能描述客户预计要存储的数据量，或者数据保存年限19规划的用户总数20最大同时在线用户数21最大并发用户数22部署环境用户的信息化基础设施如何，包括如下：机房是否有还是租赁23网络是否已有还是重建24甲方是否有基本的信息化软件规范，基础的商用如操作系统，数据库是否有指定品牌的要求25系统维护用户希望的技术支持频率与方式（专人现场，远程支持）26用户希望的系统维护周期是？27交付要求用户希望的交付周期是？28用户希望的交付件（代码、文档等要求）29用户是否有培训要求DEMO项目管理工具-项目需求调研模板1919培训资料项目管理流程依据招投标文件，进行后续的项目管理过程2020培训资料需求编号一级需求规格描述二级需求规格描述三级需求规格描述待确认问题LWJC-APP-20140915-0001交通量分析各条路线断面交通情况功能需求为全面了解“节假日”期间市域公路网的交通运行情况，按照交通委的工作要求，路政局在各节假日期间，对全市高速公路、普通国省干线公路和重要县级路开展交通情况调查，分析市域公路网交通构成及运行基本情况。重点调查对象包括：210条（可增减点位，以下点位均可增减）普通国省干线公路和重要县级路、43条省际通道、13条抽样调查路线。重点分析内容包括：全市交通构成；客货车比、大货车所占比例；高速公路与普通公路交通流量对比关系；进出京（市界）交通构成；重点路线交通拥挤度和高速公路及国道货车流量排名等。重点分析内容包括：8条国道（断面交通量）、43条省际通道交通情况及13处重点路段京籍、外阜车辆构成情况普通国省干线公路和重要县级路按时间段、点位交通情况报表各条路线交通量值区分进出京，同比、环比值，最大断面、最小断面2，给的表样是节假日当天的，此需求数据查询的时间是否都是节假日，都有哪些节假日；3，给的表样是以天为单位的，这个需求内容所有查询数据的表是否都是以天为单位的4，节假日以天为单位的报表，同比、环比的定义是什么？5，表格里给的最后一列“历史数据”定义是什么？6，要求一次查询的站点是多少个？LWJC-FR-20140915-0002各条路线交通构成区分车型，货车占比、大货车占货车比例，占比最大断面、占比最小断面1，表格里没有占比最大、最小断面，需要怎么显示？LWJC-FR-20140915-0003各条路线断面拥挤度1，拥挤度的计算公式，按照需求，应该是每个条路每个断面都需要计算；每个断面设计交通量的定义2，适应交通量是否就是设计交通量？3，拥挤度计算后留几位有效数字？LWJC-FR-20140915-0004省级通道情况报表各条省级通道交通量值区分进出京，同比、环比值，最大断面、最小断面1，区分进出京，是按照上下行区分吗？如果是，上下行与进出京的对应关系是什么2，给的表样是节假日当天的，此需求数据查询的时间是否都是节假日，都有哪些节假日；3，给的表样是以天为单位的，这个需求内容所有查询数据的表是否都是以天为单位的4，节假日以天为单位的报表，同比、环比的定义是什么？5，表格里给的最后一列“历史数据”定义是什么？6，要求一次查询的站点是多少个？LWJC-FR-20140915-0005各条省级通道交通构成区分车型，货车占比、大货车占货车比例，占比最大断面、占比最小断面1，表格里没有占比最大、最小断面，需要怎么显示？2，表格里的自然值和当量值计算公式确认LWJC-FR-20140915-0006各条省级通道断面拥挤度1，拥挤度的计算公式，按照需求，应该是每个条路每个断面都需要计算；每个断面设计交通量的定义2，适应交通量是否就是设计交通量？3，拥挤度计算后留几位有效数字？LWJC-FR-20140915-0007重点路段京籍、外阜车辆构成情况13套视频抓拍设备采集进出京重点路段京籍车辆外埠车辆交通量，输出《进出京京籍与外埠车构成报表》区分进出京，区分车型，区分京籍与外埠，同比、环比，单位：万辆1，区分进出京，是按照上下行区分吗？如果是，上下行与进出京的对应关系是什么项目管理工具-项目包需求模板DEMO2121培训资料40G宽带信号源序号模板名称1项目组成员表2项目策划/任务书3项目WBS表4项目进度计划表5项目风险管理表6项目沟通计划表7项目会议纪要8项目状态报告表9项目变更管理表10项目总结表项目管理流程指导-项目策划书项目策划书：项目管理的方案，项目经理执行项目管理的核心思想与工具。01项目组成员表一、项目基本情况项目名称40G宽带信号源项目编号制作人王磊审核人董亮项目经理王磊制作日期2012-12-13二、项目组成员成员姓名项目角色所在部门职责项目起止日期投入频度及工作量联系电话主管经理DEMO2222培训资料项目管理流程指导-项目策划书项目策划书：项目管理的方案，项目经理执行项目管理的核心思想与工具。02项目策划/任务书一、项目基本情况项目名称项目编号制作人审核人项目经理制作日期二、项目描述1.项目背景与目的（所有的项目均起始于某个商业问题，该部分简要描述这些问题）背景：基于20G宽带信号源的基础上，进行40G宽带信号源产品的设计开发；既保证整机外观和内部架构的一致性，又有针对性的对40G产品在成本、散热、重量、可靠性等方面进行优化设计。目的：完善宽带信号源产品的设计，使其作为一个仪器产品更具有市场竞争力，满足客户的需求。2.项目目标（包含质量目标，工期目标、费用目标和交付产品特征与特征的主要描述）在2013年5月1日之前交付宽带信号源SFDC40B和SFUC40B两个型号的产品。1.外观造型保持一致性；2.40G产品工艺、散热、重量、成本和可靠性等方面比20G产品有较大提升；3.优化后的版本可以作为一个成熟的产品进行市场销售。三、项目里程碑计划（包含里程碑的时间和成果）7月8日7月11日7月14日7月17日7月22日7月25日成立项目组递交邀请函行程确认启程考察结束回访四、评价标准（说明项目成果在何种情况下将被接受）1，项目预算差异10%2，项目交付延期不超过1周3，产品测试交付满足前期设计要求，通过中星联华的验收五、项目假定与约束条件（说明项目的主要假设条件和限制性条件）假定：1、假定不超出预算；2、假定内部资源都能落实；3、假定外部资源都能获得约束：1、产品原始技术资料在项目开工前齐套；2、产品需求在项目开工前明确六、项目主要利益干系人（包括高管、客户、职能部门主管、供应商、项目赞助人、项目经理、项目组成员等）姓名类别部门职务王涛项目赞助人总经理王磊项目组成员研发部-产品工程部项目经理晋工项目组成员外部专家系统设计03WBS表一、项目基本情况项目名称项目编号制作人审核人项目经理制作日期二、工作分解结构（R-负责responsible；As-辅助assist；I-通知informed；Ap-审批toapprove）分解代码任务名称包含活动工时估算人力资源其他资源费用估算工期王磊晋工梅华富赵世亮昝宝珠邢鑫涛杨行翟顺王可1.1系统方案设计总体方案设计515ASRApIIIIII1.2射频模块详细设计15115IRApIIIIIAS1.3射频模块生产与测试20145IRIIIIIIAS1.4测试报告与使用212IRIIIIIIAS2.1整机开发整机方案313RIIIIAsAsAsI2.2数字化样机616RIApIIASASASI2.3样机试制10145RIIIIIIII2.4关键器件采购5160IAsIIIRIII2.5样机试装221AsIIIIRIII2.6试装报告、试装总结111AsIApIIRASASAS3.1软件开发软件方案311IIApAsRIIII3.2软件编码30160IIIAsRIIII3.3软件测试15130IIIAsRIIII3.4测试报告111IIIAsRIIII4.1硬件开发按键板开发5120IIIIIIRII4.2接口板开发5120IIIIIIIRI4.3微波控制板研制5120IIIIIASIIR4.4二次背板研制5120IIIIIASIIR4.5逻辑调试515IIIIIIRRR4.6硬件齐套313IIIIIRASASAS5.1生产装配线缆制作3110ASIIIIRIII5.2整机电装315IIIIIRIII5.3通电测试0.511ASIIIIRASASAS6.1系统调试功能测试333IIASIIASIIR6.2测试报告111IIIIIIIIR6.3环境测试515IIIIIRIIAS6.4测试报告111IIIIIRIII7.1验收评审产品验收353ASASRASASASIIAS7.2验收评审181RASApASASASASASASDEMO2323培训资料项目管理流程指导-项目策划书项目策划书：项目管理的方案，项目经理执行项目管理的核心思想与工具。贲任人TeamMember关键里程碑Milestone1.1总体方案设计1.2射频模块详细设计1.3射频模块生产与测试1.4测试报告与使用微波模块测试报告2.1整机方案2.2数字化样机2.3样机试制2.4关键器件采购2.5样机试装2.6试装报告、试装总结整机试装评审3.1按键板开发3.2接口板开发3.3微波控制板研制3.4二次背板研制3.5逻辑调试3.6硬件齐套4.1线缆制作4.2整机电装5.1软件方案5.2软件编码5.3软件测试5.4.测试报告软件测试通过6.1功能测试6.2测试报告6.3环境测试6.4测试报告7.1产品验收7.2验收评审验收通过195-6205-13205-20194-29184-22113-4123-11133-18143-25174-15154-1164-851-2161-2872-482-11（春节）92-18102-25周week0(12-17)112-24212-31（元旦）31-741-14项目经理projectmanager:王磊制作日期date:2012-12-17二、项目进度表II.ProjectSchedule205-27DEMO2424培训资料项目管理流程指导-项目策划书05项目风险管理表一、项目基本情况项目名称项目编号制作人审核人项目经理制作日期二、项目风险管理风险发生概率的判断准则：高风险：>60%发生风险的可能性中风险：30-60%发生风险的可能性低风险：<30%发生防线的可能性序号风险描述发生概率影响程度风险等级风险响应计划责任人开放/关闭106项目沟通计划表一、项目基本情况项目名称项目编号制作人审核人项目经理制作日期二、项目沟通计划利益干系人所需信息频率方法责任人……07项目会议纪要一、基本信息会议名称召集人会议日期开始时间会议地点持续时间记录人审核人二、会议目标（简要说明会议的目标，包括期望达到的结果）三、参加人员（列出参加会议的人员，他在项目中的头衔或角色）四、发放材料（列出会议讨论的所有项目资料）五、发言记录（记录发言人的观点、意见和建议）六、会议决议（说明会议结论）七、会议纪要发放范围08项目状态报告表一、项目基本情况项目名称项目编号制作人审核人项目经理制作日期当前项目状况□按计划进行□比计划提前□落后计划汇报周期二、当前任务状态（简要描述任务进展情况）关键任务状态指标状态描述邀请客户预订后期资源三、本周期内的主要活动（对本周期内的主要交付物进行总结）四、下一个汇报周期内的活动计划（描述活动需要与项目计划和WBS相对应）五、财务状况六、上期遗留问题处理（说明上一个汇报周期内问题的处理意见和处理结果）09项目变更管理表一、项目基本情况项目名称项目编号制作人审核人项目经理制作日期二、历史变更记录序号变更时间涉及任务变更要点变更理由申请人审批人1三、请求变更信息（建议的变更描述以及参考资料）客户由原计划从深圳乘车直接前往香港机场改为在香港停留一天四、影响分析受影响的基准计划1、进度计划2、费用计划3、资源计划是否需要成本/进度影响分析？□是□否对成本的影响对进度的影响对资源的影响变更程度分类□高□中□低若不进行变更有何影响申请人签字王五申请日期五、审批结果10项目总结表一、项目基本情况项目名称项目编号制作人审核人项目经理制作日期二、项目完成情况总结1、时间总结开始时间计划完成日期实际完成日期时间（差异）分析2、成本总结计划费用实际费用成本（差异）分析3、交付结果总结计划交付结果实际交付结果未交付结果无交付结果（差异）分析不涉及三、项目经验、教训总结签字日期项目赞助人李四2005-7-27玩转10张表，轻松管项目2525培训资料本周/月工作报告下周/月工作计划报告人部门开始日期结束日期本周工作报告11.9.5-11.9.11【状态：执行中确认人：本人签字确认】编号业务模块二级模块工作描述结果定义2011年9月5日-2011年9月11日完成情况未完成原因解决措施备注周一周二周三周四周五周六周日123456789101112131415项目管理工具-项目成员工作计划与报告模板DEMO2626培训资料项目管理过程工具包总体上依托于CMMI的软件工程化要求：BYRT¹«Ë¾ÐÅÏ¢»¯ÏµÍ³ÏîÄ¿Ê总体上依托于CMMI的软件工程化管理Èí¼þ¹¤³Ì»¯软件工程化要求BYRT¹«Ë¾ÐÅÏ¢»¯ÏµÍ³ÏîÄ¿ÊÈí¼þ¹¤³Ì»¯2727培训资料项目管理工具项目管理系统•禅道•地址：http://139.196.235.134:8081/zentao/user-login-L3plbnRhby8=.htmlBUG管理系统•Easybug•地址:代码管理系统•GIT•地址：•SVN•Dizhi2828培训资料讨论下面的客户特点与项目，应该采用什么策略和方式进行策划与评估？1，客户是业务部门，没有信息化人员配合，从业务角度提需求，立项前没有做需求规格说明书。2，客户是信息化部门，有整体的管理能力和技术能力，需求提的相对比较细致。3，客户是开发部门，有技术架构要求，能够进行项目管理，甚至能给出设计原型。1,这三类客户与项目关键点分别是？2，如何进行策划和沟通3，如何控制风险？QUESTION讨论2929培训资料项目案例解析讨论3030培训资料项目案例解析讨论3131培训资料项目案例解析讨论3232培训资料项目案例解析讨论3333培训资料项目案例解析讨论3434培训资料项目案例解析讨论3535培训资料目录Contents1公司介绍2项目经理培养方案背景3信息系统项目管理体系与工具4项目经理岗位能力与要求5项目经理的培养与考核要求3636培训资料项目经理的岗位职责1.基本信息岗位名称项目经理所在部门交通/物联网事业部职位代码直接上级事业部总经理职位序列管理序列职位等级6~12（参考公司2018年人力规划）2.职位目的负责项目/产品销售环节后的项目立项、策划、开发交付、维护全程的总体负责与管理，从项目实施与交付角度实现客户价值，满足客户要求，同时培养与锻炼项目组成员，使其能够在项目过程中得到锻炼与晋升。3.工作关系内部工作关系销售技术事业部总经理项目经理项目组成员外部工作关系客户供应商3737培训资料项目经理的岗位职责4.岗位职责一级职责二级职责项目策划与立项（1）参与标书编写（2）负责信息化系统集成/软件工程项目的策划与立项，工作量评估，WBS分析，计划制定，并组织评审，过程符合公司信息化系统管理流程与规范要求项目需求分析（1）负责客户需求调研，需求分析与整理，交付项目包需求与需求规格说明书，组织项目需求阶段的客户评审，获得客户确认。项目管控（1）负责项目的任务分配，人员配置，负责项目里程碑的节点评审，尤其是客户参与的评审，书面记录，获得用户的书面确认。（2）确保交付质量，协调设计，功能特性，开发部署维护等相关事宜，组织安排和其他部门的沟通。（3）负责计划，做好对模块实施风险管理建立响应计划，监控进度,确保按时高质量的交付产品。（4）负责团队人员、气氛的总体协调管理，确保团队工作状态积极向上；并组织技术指导、问题解决、积累总结工作。供应商/外包管理（1）参与供应商的选择与评价工作，并向上级提交优选供应商资源。（2）负责合作供应商的技术标的谈判工作及需求文档的审核，并按照公司项目管理的要求进行过程管控。售后服务（1）负责组织售后技术支持。通用管理职责（1）宣传贯彻并监督落实公司制度、流程及部门实施细则。（2）协助上级开展人才招聘、团队培养及留用工作，确保部门人才需求。协助上级完成技术积累与能力提升任务。5.职位权限维度具体界定工作权限负责组织项目从立项-策划-评审-需求分析-过程管理（交付实施）-验收-维护，对项目过程对项目成员有工作分工安排权限。人事权限对项目组成员的绩效具有评价权；对项目成员在项目组内有任免权。财务权限对项目奖金分配有提案权，交由事业部总经理审核，公司财务执行；对项目预算执行具有提案权；交由事业部总经理审核，公司财务执行。6.任职资格教育背景计算机/软件相关专业本科及以上学历培训经历有过团队管理、项目管理知识培训经历优先，拿到国家软考《信息系统项目管理师》《系统分析师》《PMP》相关证书优先工作经验2年以上软件开发经验，1年以上项目或技术管理经验技能与素质（1）具有技术开发背景，至少精通JAVA/H5等主流编程语言的一种（2）具有较强的现场组织、良好的团队协作和沟通能力，对所承担的工作有高度责任感；（3）具备优秀的组织协调能力、指导能力、问题解决能力、良好的工作习惯；（4）熟悉软件工程化要求，具备跨领域知识面。3838培训资料项目经理的要求•建立关系口头沟通；汇报工作书面记录沟通；•项目过程全部纪要；重要节点开会评审；重要文件要让客户签字确认，签字，签字，签字重要事情说三遍。•会前一定要提前准备和沟通，尤其是客户领导参与的会上只讲结果，过程在会下准备；•对甲方态度要缓和，控制情绪，学会以退为进；切记不要把客户当朋友；与甲方沟通的方式•对客户要有客户意识，在管控范围内尽量满足客户需求，无法满足的需求沟通讲求方式方法，多和部门经理与项目销售沟通，获取最佳沟通方案。•对团队内要有管理意识，要知道管理的是人不是机器，团队既要打仗，又要做思想工作，奖罚分明；奖励表扬不避人，批评引导不公开。•对项目工作要严禁，对事不对人，项目工作一是一二是二，令行禁止。项目经理的思维方式•责任心-代表的不仅仅是自己，是一个团队的利益与荣誉•技术背景-能够驾驭团队•沟通能力-能够联结客户与团队•管理能力-既有管理手段又能把控情绪•自我改进-工作中不断改进，控制自我情绪，形成更高效的学习能力项目经理的能力要求3939培训资料目录Contents1公司介绍2项目经理培养方案背景3信息系统项目管理体系与工具4项目经理岗位能力与要求5项目经理的培养与考核要求4040培训资料项目经理的培养与考核要求1）培养的目的与意义拓展职业规划路线，从技术走向管理从管理走向行业，个人增值，通过管理与团队实现价值放大对公司，项目经理是晋升到中高层的一条通路，是公司发展与个人发展的结合岗位。2）考核的目的与意义识别项目经理，有潜力的技术人员通过考核来锻炼准项目经理的岗位技能，以赛代练，快速进入角色。4141培训资料项目经理的培养与考核要求3）什么人可以参与培养与考核具有不低于3年的技术背景，具有项目经理思维和潜力的岗位由部门筛选推荐，事业部总经理审核名单培养名单与计划，由事业部总经理备忘，事业部内部执行培养与考核4）考核内容参考项目经理能力，事业部自行构建考核工具，尽可能量化，公正透明需要有实际项目经理工作经验作为审查结果，以结果为导向，包括客户满意度，进度、质量、成本等几大维度的策划与控制结果。项目经理的级别需要循序渐进，可以参考项目规模（项目合同额或管理人数）5）考核评价与结果（晋升通道）（见下页）4242培训资料员工职级地图14总经理首席科学家1312副总经理研究员11高级总监专家10总监资深工程师9高级经理高级工程师8高级销售7经理中级工程师6销售主管5初级工程师4助理工程师专员3助理销售2助理1实习级别管理序列技术序列销售序列管理支持序列项目经理所在序列内部晋升机制项目经理激励：薪酬+项目奖金4343培训资料项目经理培养计划项目经理培养内容公司级：提供国家级信息系统项目管理认证考试通道，报考《信息系统项目管理师》通过认证（每年4月份/10月份2次考试http://www.educity.cn/rk/zt/），获得高/中级信息系统项目管理师认证，公司将发放奖励1000元。部门级：定期组织项目经理培训，部门内部确定讲师，尤其是获得高级认证资格的项目经理，为候选人提供项目管理培训部门内定期组织项目复盘，案例分析部门内为项目经理量身规划发展路线，向项目管理，部门管理，解决方案管理等几个方向规划职业路线，尽可能的兼顾个人与公司的兴趣与方向。4444培训资料携手共赢、同创辉煌！