8D报告培训教材PPT,8d报告ppt模板

LoremIpsumissimplydummytextoftheprintingandtypesettingindustry.LoremIpsumhasbeentheindustry'sstandarddummytexteversince8D报告培训教材企业培训团队建设公司文化部门：宣传部20XXREPORTTRAINING目录CONTENTS01什么是8D02为何要推行8D03何时采取8D048D步骤058D改进案例LoremIpsumissimplydummytextoftheprintingandtypesettingindustry.LoremIpsumhasbeentheindustry'sstandarddummytexteversince什么是8DPART01COMMERCE什么是8D8D的原名叫做8Disciplines，又称团队导向问题解决方法。是由福特公司始创，全球化品质管制及改进的特别必备方法，之后已成为QS9000/ISOTS16949、福特公司的特别要求。凡是做福特的零件，必须采取8D作为品质改进的工具，目前有些企业并非福特的供应商或汽车业的合作伙伴，也很爱好用这个方便而有效的方法解决品质问题，成为一个固定而有共鸣的标准化问题解决步骤。什么是8D此方法以团队运作导向以事实为基础，避免个人主见之参与，使问题之解决能更具条理。面对问题应群策群力，相互帮助、相互提拔、如此才能彻底解决问题。为何要推行8DPART02COMMERCE为什么要推行8D通过建立小组训练内部合作的技能提供问题有效解决的方法提高顾客中意度，增强其对供方的产品和进程的信心避免相同或类似问题的再产生LoremIpsumissimplydummytextoftheprintingandtypesettingindustry.LoremIpsumhasbeentheindustry'sstandarddummytexteversince何时采取8DPART03COMMERCE何时采用8D重复产生，一直没有解决的问题比较重大的制程品质问题客户要求回复的品质投诉何时采取8DLoremIpsumissimplydummytextoftheprintingandtypesettingindustry.LoremIpsumhasbeentheindustry'sstandarddummytexteversince8D步骤PART04COMMERCE1.问题初步了解2.建立小组3.问题描写最有可能的原因是否是根本原因?肯定可能原因挑选最可能原因肯定根本原因6.预防再发计策7.成效确认及标准化8.恭贺小组5.长期计策4.暂时计策NOYES原因分析8D步骤问题初步了解（立项和准备工作）鉴定是否有进行8D的必要；立项和肯定主题；收集资料。此进程尽量获取内部和外部的问题信息、数据、进行初步的分析和方案策划。8D步骤—D0问题初步了解建立一个小组来解决问题和实行纠正计划，小组成员应具有进程和/或产品知识、分配的时间、权威和需要的技能。建立小组需要推敲的要素小组的领导小组的资源小组的成员人员的数量谁来推动？谁提供支持？合作及分工？多少为宜？8D步骤—D1建立小组挑选小组成员的准则8D步骤—D1建立小组按需要调解团队成员小组成员的人数控制在4到10个之间挑选具有相应技能、知识、资源、权益等的人作为团队成员各类成员之间职责、任务公道搭配问题现实期望目标以客户的角度和观点详细描写其所感遭到的问题现象，将所遭受的问题，以量化的方式，明确出所触及的人，事，时，地，为何，如何，多少。什么是问题？？？8D步骤—D2问题描写5W2H说明WHO谁辨认那一个客户（内/外部）在抱怨WHAT什么问题的症状，没法用文字描写清楚的，借助于数字或图片将问题表达清楚WHEN何时记入问题产生的日期WHERE何地记入问题产生的场所WHY为何辨认已知的说明HOW怎么样在什么的模式或状态这问题会产生HOWMUCH什么程度问题产生的程度、量问题描写方法：5W/2H8D步骤—D2问题描写1.避免连续产生不良品（减少不良品产生）。2.减小产生的不良和后续可能产生不良对客户的影响。定义、验证和实行暂时控制行动，保证在永久纠正措施实行前，将问题与内外部顾客隔离。需要推敲的问题8D步骤—D3暂时计策肯定并实行应先采取的暂时措施，以遏制外界/内部客户问题的扩大。暂时措施的肯定应推敲从供应商零件库存---供应商零件在途品--内部零件/材料—生产制程—仓库储存—交付在途品—客户端减少和着落（排除）后果的产生。暂时措施一直要连续实行至后续的永久计策的实行有效后，方可撤消。暂时措施实行中，应及时跟踪和验证其成效。8D步骤—D3暂时计策纠正措施（计策）为排除已发觉的不合格或其它不期望情形的原因所采取的措施。预防措施（预防再发计策）为排除埋伏不合格或其它埋伏不期望情形的原因所采取的措施。预防措施与纠正措施的区分采取纠正措施是为了不产生，而采取预防措施是为了防止再产生。8D步骤—D3暂时计策暂时措施（计策）为了不让问题不再扩大而采取的措施，相当于纠正。常采取的动作如：隔离、全检、换货、报废、降级，员工培训。长期措施（计策）为了问题不再产生所采取的措施。一样必须进行根本原因分析才可以采取长期措施。常见如：防错、更换原材料、设计变更等。8D步骤—D3暂时计策暂时措施排除问题及后果只能治标(可能再发)长期措施排除问题原因可以治本(不会再发)暂时措施与长期措施的区分8D步骤—D3暂时计策1.列可能原因时要周全。2.原因和结果要有论证，说得通。用统计工具列出可以用来说明问题起因的所有埋伏原因，再分别针对每一可能原因予以测试,终究肯定产生问题的根本原因。需要推敲的问题3.原因一定是根本原因，而非表面原因。8D步骤—D4原因分析从流程分析（流程图）各个可疑原因排查对现场人机料环法测进行视察测量，有历史数据的对数据进行初步分析质量问题5M1E分析（鱼翅图分析）进一步明确问题（不良解析）关键原因确认统计分析DOE验证机理分析团队协作：列出所有可能的疑点深入明确问题疑点验证关键原因-是否为根本原因5-WHY分析8D步骤—D4原因分析人机料法环标准实行力差复押半成品表面粒点输送链台车漆渣太厚杜邦油漆性能不良员工品质意识淡薄素材表面要打磨人员变动大喷涂房环境差车顶饰条附着力不良未对半成品进行检验手工喷涂鱼骨图分析8D步骤—D4原因分析5M1E分析人--人员相干信息是否有变更机--设备修理保养记录，料--物料更换记录（主料、辅料）环--温湿度记录法--工艺更换记录，生产原始记录，测--检测条件方法人员1.对操作员现场询问2.现场视察3.模拟实验5.非常记录4.DOE实验常用方法8D步骤—D4原因分析WHY问题WHY中间原因WHY中间原因WHY中间原因WHY根本原因TOYOTA5-Why?1W2W3W4W5W当一个原因被发觉时，不停地问为何、为何、为何、为何、为何，一直到没法拆解下去。5-Why分析8D步骤—D4原因分析一辆汽车出了故障不能行驶（WHY1）状态1引擎故障（WHY2）状态2-原因1火花塞不点火（WHY3）状态3-原因2密封圈老化状态6-原因5引擎盖密封差漏水（WHY5）状态5-原因4火花塞湿润沾水（WHY4）状态4-原因35-WHY分析案例18D步骤—D4原因分析生产线现场油污操作员行走滑倒WHY1状态1机器漏油WHY2状态2-原因1机器橡胶密封不好WHY3状态3-原因2未规定橡胶圈期限和检查状态6-原因5密封橡胶圈过期老化WHY5状态5-原因4密封橡胶圈质量差WHY4状态4-原因35-WHY分析案例28D步骤—D4原因分析1.一定是针对根本原因来制定措施，一个原因可能有几条措施。2.必要时对已经明确的措施进行验证。选取最佳的的长期计策来解决根本原因。同时也选取最佳的长期计策来控制根本原因的影响。需要推敲的问题3.措施尽量具体化。8D步骤—D5长期计策1.肯定并实行预防再发计策，并应注意连续实行监控，以肯定根因已经排除。2.待步入生产阶段，应即监视纠正措施之长期成效，并于必要时采行补救措施。计划和实行选取的预防再发计策。去除暂时行动。需要推敲的问题3.验证预防再发计策有效后，可以停止暂时措施。8D步骤—D6预防再发计策验证预防再发计策并监控长期的成效。水平展开，以防同一问题及类似问题再度产生。将相干计策形成书面文件（管理制度、程序文件、作业指导书、表单、技术文件、工程图纸等）。8D步骤-D7成效确认及标准化数据点多按日期来建议走势图，数据点少可用上面的柱状图数据来源：时间：改进前改进后实事求是，以事实和数据为根据，对数据用统计工具处理后得出相应的结论，不应未做对照分析即判定成效。成效确认8D步骤-D7成效确认及标准化标准化是把企业所积存的技术、体会，通过文件的方式进行规范。标准化标准化的目的技术储备提高效率避免再发教育训练8D步骤-D7成效确认及标准化对所有积极参与的小组成员进行适当的承认对小组的效益进行沟通和文件化恭贺小组的每一成员，问题解决完成，对小组成员的努力予以肯定。8D步骤-D8恭贺小组（结案）上述各项步骤，不一定必须完全依序进行，各步骤之顺序可因个别问题而异。注意事项LoremIpsumissimplydummytextoftheprintingandtypesettingindustry.LoremIpsumhasbeentheindustry'sstandarddummytexteversince8D改进案例PART05COMMERCED0.了解问题20XX年12月16日客户“浙江机械厂”投诉，在其包装车间对“ALT-5检测器”进行包装时,使用公司的MHT机用膜时一拉就断裂,并发觉使用的机用膜端口破裂。造成ALT-5检测器包装工作进度延误，顾客要求派人处理。8D改进案例责属单位：生管课、销售课、库管课、品保课责属人员：贾正羽、庄卫年、赵晓明、许丽按问题触及范畴肯定小组成员D1.成立小组何时：20XX年12月16日；何人：浙江机械厂—品保部；何地：浙江机械厂—包装车间；何事：包装ALT-5检测器；如何：使用的20μMHT机用膜一拉就断；为何：机用膜卷端口破旧；多少：20卷中目前发觉6卷有问题。D2.问题描写•销售课立刻派员到浙江机械厂挑选全部20μMHT机用膜，对其它规格的薄膜进行检查。(许佳完成日期XX/12/17)•对挑选出的破旧20μMHT机用膜运回公司，按数补给浙江精密机械厂。(许佳完成日期XX/12/17)•对现有生产、储存、出货的20μMHT机用膜进行全数检验。(许佳完成日期XX/12/17)•经确认后，没有不良品再流出的可能，不会再扩大缺失。D3.暂时措施•辨认可能原因（因果图）•挑选最有可能的原因（矩阵图）•肯定是否是根本原因•辨认可能方案D4.原因分析速度设定多快端面受伤人机料环法库房湿度大产品堆放高度过高包装方式不公道操作粗心对操作工艺不熟储存架间隙小PE强度不稳固4.1因果分析项目端口破旧数（卷）频率（%）累计频率（%）A。产品堆放高度过高1252.1752.17B。包装方式不公道417.3969.56C。操作粗心28.6978.25D。库房湿度大14.3482.59E。速度设定多快14.3486.93F。储存架间隙小14.3491.27G。PE强度不稳固14.3495.61H。对操作工艺不熟14.34100总计23100不良情形统计表4.2肯定挑选最有可能的原因%051015200100502575ABCDEFGH52.1769.5686.93端口破旧数4.2肯定挑选最有可能的原因通过小组因果分析，验证统计肯定产品堆放高度过高、包装方式不公道是导致产品端口受损根本原因。修改搬运、储存作业方法，将本来搬运和堆放高度3层改为2层，减少重力。改变包装方法,每卷产品用托盘运装。包装箱内部增加泡沫，以减少碰撞冲力。辨认可能的解决方案4.3肯定根本原因并辨认可能的方案1.修改搬运、储存作业方法，将本来搬运和堆放高度3层改为2层，减少重力。5.1决定采取长期计策2.改变包装方法,每卷产品用托盘运装。3.包装箱内部增加泡沫，以减少碰撞冲力。D5.长期计策措施投入本钱端口破旧数(卷)改变搬运、储存作业方法，将本来搬运和堆放高度3层改为2层.公道利用空间0改变包假装业方法,每卷产品用托盘运装每卷多投入10元托盘费用1包装箱内部增加泡沫每卷多投入1元泡沫费用0小组采取同一规格20μMHT机用膜产品依照三项措施各100卷进行小批量验证5.2验证长期计策(小批量验证)通过小批量验证,小组一致决定采取以下措施进行永久整改：1.修改搬运、储存作业方法，将本来搬运和堆放高度3层改为2层，减少重力。2.包装箱内部增加泡沫，以减少碰撞冲力。D6.预防再发计策经长期30天的追踪是否有改进，累计实行了10000卷，其中只有一卷有压伤，所以不良率自10%降为0.01%，所以是有效的永久措施。•为巩固所采取的各项纠正措施能得以免同类形问题再度产生，小组将各项措施进行标准化与宣贯:•1.文件标准化，修改搬运、储存作业标准书.•2.对库管课员工进行标准的培训宣贯.D7:成效确认及标准化•成效运算:以每卷本钱50元计,改进前自19年5-11月统计破旧200卷,缺失金额10,000元;改进后虽本钱投入增加1元,同样可减少缺失9,800元.领导承认工作成绩鼓励与夸奖D8.恭贺小组LoremIpsumissimplydummytextoftheprintingandtypesettingindustry.LoremIpsumhasbeentheindustry'sstandarddummytexteversince8D报告培训教材演示完毕感谢大家观看部门：宣传部20XXREPORTTRAINING