CMMI,cmmi认证

('CMMI两种表达方式：必要的组件必要的组件是说明一个组织要满足某一个过程域所需要达成的成果。这个成果必须很明显地被一个组织的过程所执行。在CMMI中的特定目标及通用目标是必要的模型组件。目标满足是在评估中决定某过程域是否有达成或满足的基础。期望的组件期望的组件说明一个组织要达成某一个必要的组件所需要执行的作法。期望的组件用来指导要执行改进或评估的个人与团体。期望的组件包含特定实践和通用实践。在目标被认定已满足之前，实践或其可行的替代方案，都必须表现于组织已规划和已实行的过程之内。参考的组件参考的组件提供详细描述以协助组织开始着手思考，如何达成必要的组件与期望的组件。子实践、典型的工作产品、强化、通用实践详细说明、目标和实践的标题、目标和实践的批注及参考数据都是参考的模型组件的例子。能力度第0级：不完整级「不完整过程」是一个没有执行或部分执行的过程。无法满足过程域的一个或多个特定目标，以及因为没有制度化部分执行过程的理由，这个等级没有通用目标。能力度第1级：执行级能力度第1级过程特征为「已执行过程」。已执行过程是满足过程域特定目标的过程，它支持并使所需工作能够产出工作产品。由能力度第1级所导致的重大改进可能会随着时间而失去，因为它们没有被制度化。应用制度化（CMMI能力度第2级到第5级的通用实践）可以确保维护改进。能力度第2级：管理级能力度第2级过程特征为「已管理过程」。已管理过程是一个已执行的过程(能力度第1级)，具有基本的基础建设支持过程。它会根据方针策划与实施过程；任用具备技能的人员，并给予足够的资源以产出可控制的产品；纳入相关的干系人；监督、控制及审查；并评估遵循过程说明的程度。能力度第2级所反映的过程规范，确保现有的实践能在有压力的情况下，仍维持运作。能力度第3级：定义级能力度第3级过程特征为「已定义过程」。已定义过程是一个已管理过程（能力度第2级）。过程根据组织的定义指导定义组织标准过程，并纳入工作产品、度量与其它过程改进信息至组织过程资产。能力度第2级与第3级间的重要差异在标准、过程说明与程序的范围。在能力度第2级中，每一个过程特定案例(例如，特定项目)中标准、过程说明与程序可能颇有差异。能力度第3级，项目的标准、过程说明与程序由组织标准过程定义而得，以符合特定项目或组织单位。所以，除了定义指导允许的差异外，因而更具一致性。其它能力度第3级的重要差异是，过程通常说明的比能力度第2级还要严谨。一个已定义过程清楚地说明目的、输入、入口准则、活动、角色、度量、验证步骤、输出，出口准则。在能力度第3级中，透过了解过程活动之互动关系及过程、工作产品与服务的详细度量，能够更主动的管理过程。能力度第4级：量化管理级能力度第4级过程特征为「已量化管理过程」。已量化管理过程是一个已定义过程(能力度第3级)，使用适当的统计和其它量化的技术进行控制。建立质量和过程绩效的量化目标，并以该目标为管理过程的准则。以统计的术语了解质量和过程绩效，并在过程生命周期受到管理。能力度第5级：已优化级能力度第5级过程特征为「已优化过程」。已优化过程是一个已量化管理过程(能力度第4级)，利用了解过程中的共同变异原因，改进过程。已优化过程以渐进与创新的改进，专注于持续改进过程绩效。记住，能力度第2级到第5级使用相同的通用目标2到5的术语，这些术语的详细说明，显示在通用目标与通用实践段落。过程域与其相关的类别及成熟度等级编号过程域英文类别等级1.原因分析与解决方案CausalAnalysisandResolution支持52.配置管理ConfigurationManagement支持23.决策分析与解决方案DecisionAnalysisandResolution支持34.集成项目管理+IPPDIntegratedProjectManagement+IPPD项目管理35.度量与分析MeasurementandAnalysis支持26.组织创新与部署OrganizationalInnovationandDeployment过程管理57.组织过程定义+IPPDOrganizationalProcessDefinition+IPPD过程管理38.组织过程焦点OrganizationalProcessFocus过程管理39.组织过程绩效OrganizationalProcessPerformance过程管理410.组织培训OrganizationalTraining过程管理311.产品集成ProductIntegration工程312.项目监控ProjectMonitoringandControl项目管理213.项目策划ProjectPlanning项目管理214.过程与产品质量保证Process&ProductQualityAssurance支持215.量化项目管理QuantitativeProjectManagement项目管理416.需求开发RequirementsDevelopment工程317.需求管理RequirementsManagement工程218.风险管理RiskManagement项目管理319.供应商协议管理SupplierAgreementManagement项目管理220.技术解决方案TechnicalSolution工程321.确认Validation工程322.验证Verification工程3术语解释：•PA：过程域–过程域是一系列实践和目标的集合，通过执行这些实践就能实现一组相应的目标。–例如，项目策划PP•SG：特定目标–只适用于一个特定的过程方面并且涉及该过程方面的唯一性特性，这些特性描述的是必须实施哪些内容才能达到该过程方面的目的。•GG：通用目标–适用于所有的过程方面，某个过程方面达到了通用目标，即意味着该过程方面的实施是有效的、可重复的和持久的，并且实现了某种程度的制度化。•SP：特定实践–是为达到相应的特定目标所执行的重要活动。特定实践描述的是那些为实现某过程方面的特定目标所期望的活动。–例如，PPPASP1.4：建立工作量和成本的估计值基于估计原理估计项目工作产品和任务的工作量和成本。•GP：通用实践–通用实践用于所有过程方面。通用实践提供的是制度化的特性，这些特性将确保相应的过程实施有效、可重复和持久。–例如，GP3.2：收集改进信息收集从策划和实施本过程导出的工作产品、测量、测量结果和改进信息，以支持将来使用和改进本过程和过程财富。•通用实践详细说明(GenericPracticeElaboration)–是介绍性的模型组件，它会出现在各过程域，并提供指南以说明通用实践要如何应用于过程域–例如：通用实践“按需要培训人员，以执行或支持已策划过程”集成至配置管理过程域时，就是要说明如何进行配置管理相关活动的特定培训。•典型的工作产品(TypicalWorkProducts)–是介绍性的模型组件，它提供某特定或通用实践的产出范例。–这些范例之所以称为“典型的工作产品”，是因为除了这些具代表性的范例之外，还有其他的工作产品也是有效的，但未被列出。–例如：–TypicalWorkProducts–1.Identifiedconfigurationitems•子实践(subpractices)–是详细说明，在解释特定或通用实践时，子实践可提供指南。–子实践以规范式的文字描述，是CMMI模型中介绍性的模型组件，提供可用于过程改进的意见而不具强制性。•支持信息的组件（SupportingInformative）–详细解释（Notes）：对模型进行详细的解释，背景描述。–示例（Examples）：提供详尽的信息，以协助模型用户着手思考，如何达到这些目标和实践。–学科扩充（Amplifications）：包括软件工程，系统工程，硬件工程。–参考信息（References）：指导用户获得更多与过程域相关的信息。所有的参考数据都用斜体字型标识。和模型结构及模型描述相关的术语：\uf0e4Establishandmaintain建立和维护•在CMMI产品系列中，目标和实践常见到“建立和维护（establishandmaintain）”。这个字词所包括的意义，不仅是建立和维护，它还有书面化和用法的涵义。•举例：“建立和维护组织级方针，以规划和执行组织的过程改进的过程”的意思，不仅是陈述这个方针，还必须文档化，并在整个组织中执行。\uf0e4Discipline学科•在CMMI产品系列中，“学科（discipline）”是指选择CMMI模型时，可使用的知识体系（BOK，bodiesofknowledge），如系统工程。•CMMI产品团队也计划将其他学科集成到CMMI架构中。\uf0e4Project项目•在CMMI产品系列中，“项目（project）”是一组受管理的相关资源，以便交付一项或多项产品给客户或最终用户。这组资源有明确的起始及终止日期，并按照计划执行。这个计划多被文档化，并说明将交付和实现的产品、所使用的资源和资金、任务及工作进度表。一个项目也可以由多个项目组成。\uf0e4Product产品•在CMMI产品系列中，“产品（product）”是指预定交付给客户或最终用户的工作产品。产品的形式在不同的环境中意义不同。\uf0e4Workproduct工作产品•在CMMI产品系列中，“工作产品（workproduct）”是指过程所产生的有效成果。这些成果包括文件、文档、产品之一部分、服务、过程规程及声明。工作产品与产品组件的主要差异，在于工作产品不一定要经过工程化或属于最终产品一部分。\uf0e4Productcomponent产品组件•在CMMI产品系列中，“产品组件（productcomponent）”是相对性的术语。产品组件可能有许多层次，而且时必须经过工程化（定义需求、开发及实现设计）的工作产品，以达到整个生命周期所预定的使用目的。和企业组织结构相关的术语：\uf0e4Organization组织•基本上，“组织（organization）”是一个由成员共同管理一个或多个项目的行政管理体系。这些项目有共同的资深管理人员，并在相同的政策下执行。不过在CMMI模型中，“组织”也可以是只有一个人以执行某功能的小组织；如果在大组织中，这些功能可能由一组人执行。有关“组织单元（organizationalunit）”的定义。\uf0e4Enterprise企业•在CMMI模型，“企业集团（enterprise）”是指一个比“组织”更大的实体。公司可能由位于不同地点及拥有不同客户的多个组织所组成，“企业集团”就是由这些公司组成。•例如Microsoft中国是个企业，MSN事业部或研发部门是个组织。\uf0e4Organizationalunit组织单位•评估目标中组织的一部分。一个组织单位部署一套或多套过程并且在一致的商业目标下进行执行。典型的组织单位是一个大组织范围的部分，在小的组织范围下可能是整个组织。•例如：OU是对日外包部门或者产品研发部门。\uf0e4OSSP组织标准过程•组织标准过程包括组织中指导所有活动的过程的定义。这些过程说明包括基本的过程组件及其相互关系，而且这些基本的过程组件必须合并到整个组织的项目所执行的已定义过程中。标准过程使整个组织具有一致的开发活动和维护活动，也是长期的稳定性及改进的重要条件。\uf0e4OrganizationalProcessAssets组织过程资产•组织过程资产是指与过程的描述、实施及改进有关的成果，如方针、度量、过程描述及支持过程实施的工具等。“过程资产”指出开发或取得这些成果的目的是：满足组织的经营目标。过程资产也代表组织的投资，并预测这些投资会提供目前及未来的经营价值。\uf0e4Processarchitecture过程构架•过程架构说明标准过程中，过程组件间的次序、接口、相互依赖，以及过程组件间的其它关系。过程架构也说明过程组件与外部过程（例如：合同管理）间的接口、相互依赖及其它关系。和企业人员相关的术语：\uf0e4Customer客户•客户是承担接受产品或授权付款责任的团体（可能是个人、项目或组织）。客户是项目的外部单位，但未必是组织的外部单位。客户可能是较高层的项目，也是相关人员的一部分。\uf0e4Stakeholder干系人•干系人是承担计划执行结果或受计划影响的个人或团体，可能包括项目成员、供应商、客户及最终用户。\uf0e4RelevantStakeholder相关干系人•相关干系人是指在一个计划中，参与某特定活动的相关人员。\uf0e4ProjectManager项目经理•在CMMI产品系列中，项目经理是负责策划、指导、控制、组织及推动项目的人，也是承担满足客户需求责任的人。\uf0e4Manager管理人员•对CMMI模型而言，管理人员是指对其所辖责任范围内执行工作或活动者，提供技术以及行政指导和控制的人。管理人员典型的功能是策划、组织、指导及控制其所辖范围的工作。\uf0e4HigherlevelManagement高层经理•在CMMI模型中，高层经理是指一个组织中，层次相对高级的管理角色。高层经理主要专注于组织长期的经营，而不是短期的项目及合同的顾虑和压力。高层有权分配或重分配资源，以支持组织过程改进的有效性。符合以上条件的管理人员都可以是高层经理，包括项目负责人。高层经理的同义词有“主管（executive）”和“高层主管（top-levelmanager）”，但为了确保模型之一致性及实用性，CMMI模型里并不使用这两个同义词。和EPG相关的术语：\uf0e4Organization‘sbusinessobjectives商业目标•高层经理提出的战略规划来确保组织持续的存在并且影响企业成功。例如：增强企业的盈利，市场占有率和其它因素。•针对商业目标的过程改进目标可以定义为例如：降低返工率，提高生产效率，建立一支持续改进的团队等等。\uf0e4Appraisal评估•在CMMI产品系列中，评估是指一群培训有素的专家，以某种评估的参考模型（referencemodel）为基础，对过程进行检验，以决定其优点及缺点的过程。\uf0e4Assessment评价•在CMMI产品系列中，评价是组织为了本身过程改进的目的所进行之一个评价。“评价”在CMMI产品系列中使用的意义与日常使用的意义相同，如风险评价。\uf0e4Organization’sprocessassetlibrary过程资产库•组织过程资产库是用来储存过程资产的信息库。它使组织中定义、实施及管理过程的人员，可以取得这些有用的过程资产。这个信息库包括文档、文档片段、过程实施辅助及其它成果等过程资产。方针、已定义过程、检查表、学习心得的文档、样板、标准、规程、开发计划、度量计划及培训教材等过程相关文档的例子。此信息库是重要资源，在使用过程中有助于减少工作量。通用目标和通用实践：通用目标适用于所有的过程方面，某个过程方面达到了通用目标，即意味着该过程方面的实施是有效的、可重复的和持久的，并且实现了某种程度的制度化。\uf0e4GG1—已执行过程为必要完成的工作以产生工作产品，并满足过程域的特定目标。\uf0e4GG2—已管理过程已管理过程是已执行过程，依据方针被规划及执行；任用拥有充足资源的技术人员生产已控制的产出；涉及相关干系人；被监督、控制及审查；以及遵循过程叙述来评估。建立过程的需求及目标。工作产品的状态及服务交付在已定义时间点（例如：在主要的里程碑及主要工作的完成）中的管理是显而易见的。在工作执行中及相关干系人间建立承诺，必要时进行修订。由相关干系人审查及控制工作产品，其工作产品及服务满足特定的需求。\uf0e4GG3—已定义过程已定义过程是一个已管理过程，根据组织的定义指导定义组织标准过程，拥有已维护的过程叙述，并纳入工作产品、度量与其它过程改进信息至组织过程资产。组织过程资产是与描述、执行及改进过程相关的人为产物，之所以被称为资产，是因为透过开发或迎合组织经营目标而取得，且对于期望能提供现在及未来经营价值的组织来说，也算是投资。建立并持续改进已定义过程的基础－组织标准过程。标准过程描述已定义过程期望的基本过程组件。标准过程同时描述这些过程组件间的关系(例如：顺序与接口)。组织层面的基础架构，支持现在与未来使用已建立并持续改进的组织标准过程。项目的已定义过程提供规划、执行及改进项目工作和活动的基础。项目不只有一个已定义过程（例如：一个用于开发产品，另一个用于测试产品）。已定义过程的清楚陈述如下：•目的•输入•入口准则•活动•角色•度量•验证步骤•输出•出口准则\uf0e4GG4—已量化管理过程已量化管理过程是一个已定义过程，使用统计和其它量化的技术进行控制。产品质量、服务质量及过程绩效属性，在整个项目中是可量测及控制的。量化目标是根据组织标准过程的能力、组织企业的目标，与客户、最终使用者、组织及过程执行者的需要，以及提供的可用资源而设定。执行过程的人直接从事量化的过程管理。对生产产品的整体过程执行量化管理，并对整体过程绩效有重要贡献的子过程进行统计管理。针对这些已选定的子过程，收集过程绩效的详细度量资料，并进行统计分析。识别过程变异的特殊原因，并适当收集特殊原因的来源，以避免未来再度发生。将质量和过程绩效的度量结果，纳入组织度量资产库，以支持未来以事实为基础的决策。过程绩效的量化管理活动包含如下：•识别置于统计管理的子过程•识别并度量产品与过程属性，该属性对质量与过程绩效有重要贡献•识别并处理子过程变异的特殊原因(以已选定的产品与过程属性，及已选定进行统计管理的子过程为基础)•以识别绩效在常态范围为目标，管理每一已选定的子过程(例如：以已选定的产品与过程属性为基础，使子过程绩效具统计稳定性与可预测性)•预测过程能力，以符合已建立的量化质量与过程绩效目标•当决定已建立的量化质量与过程绩效目标无法符合时，采取适当的纠正措施以上描述的纠正措施包括：改变目标，或确保相关干系人对绩效差距具量化的了解，并同意此绩效差距。已定义过程与已量化管理过程的主要区别，在于过程绩效的可预测能力。已量化管理过程意指使用适当的统计和其它量化的技术，管理一个过程的一至多个子过程，因此可预测未来的过程绩效。已定义过程仅提供量化的可预测性。\uf0e4GG5—已优化过程已优化过程是一个已量化管理过程，改变与适应已量化管理过程，以符合重要的趋势与项目的经营目标。已优化过程透过渐进与创新的技术改进，致力于持续的过程绩效改进。识别、评估及部署那些处理过程变异的共同原因，缺陷与其它问题根本原因的过程改进，和可度量的组织过程改进。以下列二者的量化了解为基础选择改进方案：过程改进方案对达成组织过程改进目标的预期贡献，以及执行时的成本和对组织的冲击。组织过程的绩效是持续改进的。系统化管理与部署已选定之渐进与创新的技术改进至组织。根据量化过程改进的目标来度量与评估部署过程改进的效果。已优化过程，藉由改变平均值或减少变异的方式改变过程，以回归稳定的状态。这些改变意图改进过程绩效，以便达成组织已建立的过程绩效目标。已量化管理过程与已优化过程的主要区别，在于已优化过程藉由处理过程变异的共同原因而持续改进。已量化管理过程焦点于克服过程变异的特殊原因，并提出统计上可预测的结果。虽然过程或许可以产生可预期的结果，但结果本身却未必足以达成预期的目标。GG1达成特定目标本过程将识别输入的工作产品转换为输出的工作产品，并支持与促进过程域特定目标的达成。GP1.1实施特定实践实施过程的特定实践，以开发工作产品与提供服务，达成过程域的特定目标。此特定实践的目的在于产出工作产品与履行服务，该工作产品与服务是执行本过程所预期的结果。这些实践可能以非正式且未遵循书面的过程说明或计划的方式来执行。这些实践执行的精确度端视管理或执行该项工作的人员而定，不同的人执行，其差异可能相当大。GG2制度化已管理过程将过程制度化为已管理过程。GP2.1建立组织方针建立并维护组织的方针，以规划和执行过程。此通用实践的目的，在于定义组织对过程的期望，并使组织中的干系人都能了解这些期望。一般而言，资深管理人员担负着建立与沟通组织之指导原则、方向及期望的责任。来自高层管理阶层的指示，不一定都称为「方针」。不论如何称呼或如何告知，存在于组织中的指示，都是对通用实践的期望。GP2.2策划过程建立并维护用来执行过程的计划。此通用实践的目的，在于决定执行过程和达成已设定目标时所需的资源、准备执行过程所需的计划、准备过程说明，以及取得相关干系人对该计划的同意。实际上，每一过程域对通用实践的应用不尽相同。当应用于项目监控过程域时，本通用实践所说的策划，可能经由项目策划过程域相关的过程来实现。当应用于项目策划过程域时，项目策划过程域的通用实践就会设定项目策划过程的期望。必须了解本通用实践会强调在模型的其它地方已设定的期望，或设定新的期望。计划的建立包含将计划文档化及提供过程说明。计划的维护包括进行更新以反应纠正措施，需求或目标的改变。执行过程的计划，包括下列基本项目：•过程说明•过程的工作产品和服务的标准及需求•过程绩效的特定目标(例如：质量、进度、循环时间，以及资源的使用)•过程的活动、工作产品及服务间的相依性•执行过程所需的资源，包含资金、人力及工具•责任与授权的分配•执行与支持过程所需的培训•控制的工作产品及其控制的等级•度量需求以深入了解过程、工作产品，以及服务的绩效•纳入已识别的干系人•过程的监控活动•过程的客观评估活动•过程和工作产品的管理审查活动子实践1.定义并记录执行过程的计划。此计划可能是一份独立的文档，可能包含在另一范围更广的文档中，也可能散布在不同的文档里。若散布在不同的文档里，就必须确保任务分工的一致性。文档可用存储媒体或纸本方式保存。2.定义并记录过程说明。过程说明包含相关的标准和程序，可视为过程规划的一部分，或者当做规划的参考。3.与相关的干系人审查此计划，并取得他们的同意。此动作在于审查已规划的过程是否符合现行的方针、计划、需求及标准，以便向相关的干系人提出保证。4.视需要修订计划。GP2.3提供资源提供充分的资源，以执行过程、开发工作产品及提供过程服务。此通用实践的目的，在于确保需要时能获得执行过程所需的资源。资源包含充分的资金、合适的硬件设施、有技能的人力及适当的工具。「充分」一词的诠释则视许多因素而定，而且随时可能改变。不充分的资源可以靠增加资源，或减少需求、限制及承诺来解决。GP2.4分配责任分配过程的责任与授权，以执行过程、开发工作产品及提供过程服务。此通用实践的目的，在于整个执行过程和达成指定结果的过程中，都有人能负责任。被分配责任的人一定要取得适当的授权，以执行该责任。可以用详细的工作说明或文档(如执行过程的计划)来分配责任。在过程的生命周期内，只要责任的分配和接受都能获得保证，动态的责任分配也是执行本通用实践的一种合理方法。子实践1.分配整体性的责任与授权，以执行过程。2.分配责任及授权以执行过程的特定工作。3.确定被分配责任与授权的人，都能了解和接受。GP2.5培训人员依需要培训人员，以执行或支持过程。此通用实践的目的，在于确保人员具有必要的技巧和专业知识，以执行或支持过程的执行。提供执行工作的人员适当的培训，并针对与执行工作人员互动的人员，实施概要培训以提供指导。培训的进行方式，包括自修、自我引导的培训、在线学习、在职培训、同行指导及正式的课堂培训等。培训可建立对过程的共识，以及传授执行过程时所需的技巧和专业知识，所以培训可提供协助以成功地执行过程。GP2.6管理配置将指定的过程工作产品，纳入适当等级的控制。此通用实践的目的，在于建立并维护过程的指定工作产品(或其说明)在它整个生命周期的完整性。在执行过程的计划中须特别识别什么是指定的工作产品，以及该工作产品被纳入适当控制的等级。不同的工作产品，以及在不同的时间点，所适用的控制等级可能不同。对某些工作产品而言，进行版本控制可能就足够。也就是不论过去或者现在，工作产品在某段时间所用的版本都很清楚，而且改变都在控制下进行。版本控制通常都由工作产品的拥有者(可能是个人、小组或团队)单独控制。有时将工作产品置于正式或「基线(baseline)」的配置管理是非常重要的。这种类型的控制会在事先设定的时间点，定义和建立基线。这些基线会被正式审查及同意，并当做工作产品进一步开发的基础。GP2.7识别并纳入相关干系人依计划识别并纳入过程相关干系人。此通用实践的目的，在于建立并维护干系人在过程执行期间预期的参与程度。依描述干系人参与之适当计划所述，将相关的干系人纳入。将干系人适当地纳入，以参与下列活动：•规划•决策•承诺•沟通•协调•审查•评估•需求定义•问题或议题的解决方案规划干系人参与的目的，在于确保干系人与过程间必要的互动，但又不致于使太多相关的小组或个人阻碍过程的执行。子实践1.识别与过程有关的干系人，并决定其参与的方式。由输入的供应者、输出的使用者，以及过程活动的执行者之中，识别出相关的干系人。一旦识别相关的干系人，也会规划相关的干系人在过程活动的参与程度。2.将这些身分识别的方式，与项目策划人员或其它适当的规划人员一起分享。3.依规划的方式，纳入相关的干系人。GP2.8监控过程依本过程的执行计划，监控过程，并采取适当的纠正措施。此通用实践的目的，在于执行直接的日常过程监控。维护过程适当的能见度，以便于必要时，采取适当的纠正措施。过程监控包括过程或过程所产生之工作产品参数的度量工作。子实践1.度量实际的绩效，并与过程的执行计划进行比较。度量的对象为过程、工作产品及服务。2.审查过程的实际执行结果，是否与过程的执行计划相符。3.与第一线负责过程的管理者审查过程的活动、进度及结果，并识别可能的问题。此审查的目的，在于提供第一线管理者对过程适当的了解。这类审查的进行时机可以是定期的，也可以在事件发生时才进行。4.识别并评估与过程的执行计划有显著差异的影响。5.识别发生在执行过程时和过程执行计划的问题。6.当需求与目标不符合、议题被识别，或进度严重落后于过程执行计划的要求时，采取纠正措施。采取纠正措施之前，应先考虑其潜在风险。纠正措施可涵盖下列内容：•采取补救措施，以修补有缺陷的工作产品或服务•变更过程的执行计划•调整资源包含人员、工具及其它资源•对已承诺事项的变更进行沟通•确保需求和目标的改变能符合要求•终止工作7.追踪纠正措施直到关闭。GP2.9客观评估遵循程度依本过程的说明、目标、标准及程序，客观评估过程的遵循程度，并解决不符合的情况。此通用实践的目的，在于提供可信的保证，确保过程依计划执行，并遵循该过程的说明、标准及程序。某种程度来说，是藉由评估过程的已选定工作产品，来执行通用实践。基本上，非直接负责管理或执行过程活动的人员，可进行遵循程度的评估。大部分的情况下，由下列人员执行遵循度的评估：组织中非本过程或项目的人员或非本组织的人员。因此即使在过程面对压力(如进度落后或预算超过)的情况下，亦可提供遵循程度的可信赖保证。GP2.10与高层管理人员审查各状况与高层管理人员审查过程的活动、状况及结果，并解决问题。此通用实践的目的，在于使高层管理人员对过程的执行有适当的了解。「高层管理人员(higher-levelmanagement)」包括高于直接负责过程管理阶层之所有阶层的管理人员。特别注意的是，高层管理者包含资深管理阶层。本通用实践所指之审查的管理人员，是指提供负责整体过程指导的管理人员，而不是执行日常过程监控的管理人员。不同的管理人员对过程的信息需要会有所不同。上述的审查能确保在过程策划与实施时，有充分的信息以进行决策。因此这类审查的进行时机，可以是定期的，也可以在事件发生时才进行。GG3制度化已定义过程将过程制度化为已定义过程。GP3.1建立已定义过程建立并维护已定义过程的说明。此通用实践的目的，在于建立并维护过程的说明。过程的说明，为满足某种特定状况的需要，自组织标准过程定义而来。组织应有一套涵盖过程域的标准过程与定义指导，依据某项目或组织单位的需要定义该标准过程。有了已定义过程，会减少组织执行过程的差异，而且更能有效率地分享过程资产、数据及学习心得。已定义过程的描述，提供过程规划及过程执行的基础，也提供过程相关活动、工作产品及服务的管理基础。子实践1.自组织标准过程中，选择已包含过程域且最适合某项目或组织功能需要的过程组。2.根据组织的定义指导，定义已选定的过程，以建立已定义过程。3.确保已定义过程，已适当的说明组织的过程目标。4.记录已定义过程和定义的纪录。5.视需要修订已定义过程的说明。GP3.2收集改进信息收集由规划和执行过程所衍生的工作产品、度量、度量结果及改进信息，以支持组织过程与过程资产的未来使用与改进。此通用实践的目的，在于收集进行规划和执行过程时的信息和产品。经由执行本通用实践，相关信息和产品可存放于组织过程资产中，并可供正在(或将要)规划和执行相同或相似过程的人员使用。相关信息和产品存放于组织度量资产库和组织过程资产库中。相关信息，包括各种活动所投入的工作量、某特殊活动所注入或移除的缺陷数，以及学习心得等。子实践1.将过程和产品的度量数据存放到组织度量资产库中。过程和产品的度量数据，主要是组织标准过程所定义的共享度量。2.提交相关文档，以纳入组织过程资产库。3.记录过程的学习心得，以纳入组织过程资产库。4.提出组织过程资产的改进建议。GG4制度化已量化管理过程将过程制度化为已量化过程。GP4.1建立过程的量化目标建立并维护过程的量化目标，该目标用来处理以客户需要与经营目标为基础的质量与过程绩效。本实践的目的，在决定并自相关干系人取得关于过程特定量化目标的协议，这些量化目标能表达产品质量、服务质量及过程绩效。量化目标可能为特定过程而定，或者它们可能为较广的范围而定义(例如：为一组过程)，在往后的案例，这些量化目标可能分配至某些被涵盖的过程。这些量化目标是用来判断产品、服务与过程绩效是否满足客户、最终使用者、组织管理及过程执行者的准则。这些量化目标超越传统最终产品的目标，它们同时包括用来管理持续达成目标的中间目标。它们部分地反映组织标准过程的展示绩效。当参与的过程是稳定的，并落入常态范围的目标范围内，这些量化目标应设定可能达成的数值。子实践1.建立过程有关的量化目标。2.分配量化目标至过程或其子过程。GP4.2稳定子过程绩效稳定一个或多个子过程的绩效，以决定过程的能力，是否达成已建立之量化质量与过程绩效目标。本通用实践的目的是稳定一个或多个已定义(能力度第三级)过程的子过程之绩效，该过程使用适当的统计和其它量化的技术，并对整体绩效有重要贡献。稳定已选定子过程来支持过程的预测能力，以达成已建立的量化质量与过程改进目标。一个稳定的过程展现没有过程变异特殊原因的重要指针，在子过程的常态范围所建立的限制下，稳定的子过程是可预测的。稳定子过程的变异，是由于一个稳定系统的偶然原因，而且变异的强度可小可大。预测过程的能力以达成已建立的量化目标，需要量化了解子过程的贡献，这对达成这些目标，以及持续建立和管理过渡的量化目标是重要的。已选定的过程与产品度量纳入组织度量资产库，以支持过程绩效分析与未来以事实为基础的决策。子实践1.统计管理一个或多个子过程绩效，对整体过程绩效有重要贡献。2.预测过程的能力以达成已建立的量化目标，考虑统计管理子过程绩效。3.将已选定的过程绩效度量，纳入组织过程绩效基线。GG5制度化已优化过程将过程制度化为已优化过程。GP5.1确保持续的过程改进确保过程的持续改进，以实现相关的组织经营目标。此通用实践的目的，在于选择系统化部署过程与技术改进项目，以促成符合所建立的质量和过程改进目标。灵活和创新的已优化过程，有赖于被充分授权之工作团队的参与，并且配合组织的经营价值与目标。可藉由加速学习和分享学习的方法，加强组织对改变和机会的快速反应能力。过程改进是每个人的责任，它也会导致持续改进的循环。子实践1.建立与维护量化过程改进目标，以支持组织的经营目标。量化过程改进目标可能是个别过程的特定目标，或为较广的范围而定义(例如：一组过程)，而个别过程对达成这些目标做出贡献。个别过程的特定目标通常由为较广范围所建立的量化目标配置而来。这些过程改进目标，主要由组织的经营目标和过程能力的详细了解衍生而来，这些目标是用来判断过程绩效是否量化改进组织能力，以满足经营目标的准则。这些过程改进目标时常设定高于目前过程绩效的数值，并且可能需要渐进与创新的技术改进，以达成这些目标。这些目标也可能经常修订，以持续驱动过程改进(例如：当达成目标，可能设定再高于新过程绩效的新数值)。这些过程改进目标，可能与「建立过程的量化目标」通用实践的目标相同或更精确。只要它们可以作为成功过程改进的驱动与准则。2.识别过程改进项目，这些改进项目对过程绩效会产生可度量的改进。过程改进包括渐进的改变与创新的技术改进，通常个别规划、执行与管理追求创新技术改进的工作量。时常执行试行。藉由分析过程绩效与识别重要度量改进的特定机会，决定处理过程特定领域的工作量。3.以量化的预期效益、估计成本与影响，以及过程绩效度量的改变为基础，定义策略并管理已选定过程改进项目的部署。量化估计这些改进项目的成本与效益，并度量实际的成本与效益。相对于组织量化的过程改进目标，效益是主要的考量。同时对组织标准过程与已定义过程进行改进。管理过程改进的部署，包括变更的试行与适当的进行实施的调整、处理潜在与实际的部署障碍、减低对不断努力的瓦解，以及管理风险。GP5.2纠正问题的根本原因识别并纠正过程的缺陷与其它问题的根本原因。此通用实践的目的，在于分析在量化管理过程中，所造成缺陷和其它问题的原因，纠正此类缺陷与问题的根本原因，并避免缺陷及问题未来再度发生。虽然原因分析与解决方案过程域有项目背景，其亦可应用于其它背景的过程。根本原因分析可有效益地应用在非量化管理的过程。但是本通用实践仍着重在量化管理过程，虽然在过程外可能发现最终根本原因。过程改进的需求3.软件过程改进活动的原则3.1商业动机过程改进的商业动机，包括：•提高效益，增加收入•获得更大的订单•降低成本•取得国际通用质量认可证，直接参与国际性的项目竞争•缩短项目周期时间•提高交付产品的质量•更现实的进行项目估计，从而提高了时间表的有效性•减少内在的返工和工作量的浪费•减少人员流动带来的影响•提高人员从一个项目转移到另外一个项目的适应能力3.2指导原理•充分利用ISO9001所取得成果和积累的过程资产，尽可能的重用现有的过程资产。•从根本上理解CMMI2和CMMI3各个PA的精髓，将CMMI的过程管理思想充分融入组织的运转机制中。•加强执行力度，改变“人浮于事”的状态。•SPI活动应关注商业目标、技术、项目管理、质量等。•面向过程的工作产品必须简明，必须增加价值，必须可用，并不是要创建大量的文档。过程改进的目标4.过程改进的目标4.1短期目标接下来的6-8个月的软件过程改进目标是在公司各个业务部门的软件开发过程中运行CMMI2、3级的18个PA，争取2008年2月底XXXX公司通过SEICMMI3级认证，建立起组织级的管理结构并管理和实施。1．充分复用现有的ISO9001产生的过程资产及实施经验，完成CMMIL2和CMMIL3的顺利进阶。2．定义较完整的过程资产库，将公司级的过程改进文档集中以达到最大的复用。3．保证CMMI3级的试点项目的规范化实施，在组织内确保CMMI3级的过程改进的实行，并顺利通过正式评估。4.2长期目标长期目标是建立一个全面融合持续过程改进环境的软件工程文化。组织不但将更快、更好地开发出更高质量、比我们的竞争对手的价格更便宜的软件，而且要对当前所用的开发过程进行监控，寻找进一步改进的方法，以获得更大的订单，提高收益。过程管理类目标解释1.目标解释－OPF相关的PA：－OPD，关于过程资产和组织过程定义相关。基于对当前组织过程和过程资产的优势和弱势的理解，策划、实施和推动组织过程改进活动。SG1确定过程改进SP1.1建立组织过程需求•过程改进计划必须包括的内容–过程改进目标及和商业目标的关系–过程改进的阶段划分–EGP组分工，角色及职责–过程改进工作的成果物–汇报机制等•过程改进计划和过程改进行动计划的区别–过程改进计划是总体计划–过程改进行动计划是可执行的进度计划–过程改进计划来源于自发的分配任务，改进建议的修改，过程培训、体系推广等SG1确定过程改进SP1.2评估组织过程•SCAMPI评估方法•如果评估通过，只会出现FI和LI•有LI一定会有Weakness•如果有Weakness，评估小组要判定是否对目标有负面影响•一票否决制等级评定•如果SG下的所有SP都是FI，目标自动满足，也是FI•如果SG都满足，要判断GG2,GG3…•如果SG满足，GG2，GG3满足，则该PA是能力等级3级–例如，选择的18个三级PA都达到能力3级，则成熟度等级为ML3–例如：选择的7个二级PA都达到能力2级，则成熟度等级为ML2–SAM根据公司的业务可以例外SG2策划和实施过程SP2.2实施过程行动计划•过程改进工作量投入示例SG3部署组织过程资产并且进行经验教训总结2.目标解释－OPDSG1建立组织过程资产SP1.3建立裁剪准则和指南•项目剪裁组织标准软件过程的一般原则：–如果客户对过程提出要求，则必须遵循–遵循OSSP中的各个过程元素中提出的剪裁指南–剪裁后不得降低工程师的生产率–剪裁后不得降低产品质量–剪裁后不得降低对工作进展的可视性（跟踪）–剪裁后不会对产品增加不必要的管理和控制–剪裁后的活动能有足够的人力支持–在成本核算上，剪裁后的活动是有效的，经费能足以支持•例如对于小项目，如果剪裁后项目定义过程中，要求许多会议，从而使生产率降低，则不符合剪裁准则。•如果剪裁掉OSSP的某项关键活动，必须说明理由。•可以有替代实践。但必须阐述理由，特别使说明在项目的具体上下文内，它对实现过程目标的作用。•项目定义过程必须得到EPG的批准。3.目标解释－OT相关的PA－OPD，关于过程资产和组织过程定义相关。－PP，关于项目识别出的特定培训需求和项目策划相关。－DAR，当确定关于如何应用决策准则的培训步骤和决策分析相关。开发员工的知识和技能使他们能有效的执行他们的角色项目管理类目标解释1.目标解释－PP相关的PA－PP，界定项目监控的层次、进展监控的度量，及已知项目风险。－MA，过程度量、分析及记录。项目监控的目的是领会项目进展，当项目绩效与计划产生显著偏差时，能采取适当的纠正措施。2.目标解释－PMC相关的PA－PP，界定项目监控的层次、进展监控的度量，及已知项目风险。－MA，过程度量、分析及记录。项目监控的目的是领会项目进展，当项目绩效与计划产生显著偏差时，能采取适当的纠正措施。3.目标解释－RSKM相关的PA－PP，识别项目风险，策划相关干系人的参与。－PMC，监控项目风险。－DAR，使用正式评价过程评价备选方案和识别风险。风险管理的目的是在风险出现之前能够识别潜在的风险，制定风险应对计划，在产品或项目的生命周期中，必要时能启动风险应对措施，以减缓其对目标实现的负面影响。4.目标解释－IPM相关的PA－PP，项目策划，包括识别干系人及其项目参与程度。－PMC，项目监控。－VER，同行评审。－OPD，组织过程资产及工作环境标准。－MA，定义过程度量及分析。集成项目管理的目的依照从组织标准过程进行裁剪而形成的集成的、定义的过程，管理项目及相关干系人的参与。工程类目标解释1.目标解释－RD需求开发目的是产生和分析客户，产品和产品组件的需求相关的PA－REQM，获得相关干系人的需求，实现需求，维护需求的双向可跟踪性和需求管理相关。－TS，根据需求的结果进行需求精化及进行方案设计和技术实现相关。－PI，关于接口需求和接口管理和产品集成相关。－VER，最终产品结果满足需求方面和验证相关。－VAL，最终产品如何满足客户的需求和使用和确认相关。－RSKM，识别和管理需求相关的风险活动和风险管理相关。－CM，确保关键的工作产品受控和管理方面和配置管理相关。RD相关问题•项目组要完成两个文档–《用户需求说明书》–《软件需求规格说明书》（CMMI中一般叫做“产品需求说明书”，因延续公司习惯）•需要用户签字的文档是：–《用户需求说明书》–《变更请求表》（需求变更时）•《软件需求规格说明书》是不需要用户签字的2.目标解释－REQM相关的PA－RD，将关干系人的需求转换为产品需求并且确定分配需求到产品组件。－TS，将需求转换为产品解决方案。－PP，需求变更时影响相应的计划修订。－CM，为需求进行基线和变更控制。－PMC，基于需求监控工作产品和活动，并且采取适当的纠正措施。－RSKM，识别及控制需求方面的风险。需求管理的目的是管理项目产品和产品组件的需求，并且识别需求和项目计划及工作产品之间的不一致性。3.目标解释－TS相关的PA－RD，关于需求分配，建立操作概念和场景，接口和需求定义。－VER，执行同行评审验证产品和产品组件满足需求。－DAR，正式的评价。－REQM，管理需求。－OID，改进组织的技术。技术实现的目的时设计、开发和实现需求的方案，在产品的相关生命周期过程中围绕产品和产品组件设计和实现。4.目标解释－PI产品集成的目的是将产品组件组装成产品，确保产品是集成的，功能正确，并且交付产品。相关PA：－RD，识别接口需求。－TS，定义接口和集成环境。－VER，验证接口，集成环境，和产品组件组装的过程。－VAL，执行产品组件和集成产品的确认。－RSKM，识别风险并且使用原型针对接口兼容性和产品组件集成进行风险缓解。－DAR，使用正式的评价过程针对选择使用的集成顺序和程序以及集成环境是否被获取和开发。－CM，管理接口定义和信息发布的变更。－VAL，获取产品组件或部分集成环境。软件需求和验证活动的V模型5.目标解释－VER相关PA：－VAL，产品和产品组件在计划的环境中实现使用。－RD，产生和开发客户、产品和产品组件需求。－REQM，管理需求。验证的目的是确保选择的工作产品满足指定的需求。SP2.1准备同行评审•有效的评审会议的检查标准和检查单–你的检查表是否着重将检查员的注意力引向过去常发生错误的地方？–是否侧重于缺陷检查而不是纠错？–在检查会议之前检查员是否有足够的准备时间？每一位检查员都做好了准备吗？–每一位参与者是否都扮演不同的角色？–会议是否开得富有成果？–会议是否限制在2小时之内？–协调者在指导检查方面接受过特殊的训练吗？–在每次检查中，错误类型数据是否都作了收集，以便于你今后制作检查表？–每次检查所指定的条款是否都落实了？是由协调员本人还是重新作了检查？6.目标解释－VAL相关PA：－RD，需求确认。－TS，转换需求成为产品规格，并且在确认已识别的问题影响产品和产品组件设计时采取纠正措施。－VER，产品和产品组件满足需求。确认的目的是证明产品或产品组件在计划的环境中是满足使用的。支持类目标解释1.目标解释-CM相关的PA－PP，开发确定配置项的计划和工作分解结构。－PMC，项目性能分析和纠正措施。配置管理的目的建立和维护工作产品的完整性，使用配置项，配置控制，配置状态统计和配置审计。2.目标解释-PPQA相关的PA－PP，识别被客观评价的过程和相关工作产品。－VER，满足指定的需求。过程和产品质量保证的目的是为员工和管理提供过程和相关工作产品的客观评价。•质量保证工作应该在项目建立的初期就开始，参与建立项目的计划、过程、标准及规程，为项目增加价值，并满足项目和组织政策的需求。•执行质量保证的人员参与建立计划、过程、标准及规程，可确保符合项目的需求，在执行质量保证评估时，也相当有用。•此外，需指定项目将进行评估的特定过程及相关工作产品。此项指定以抽样方式或客观准则为基础，而且与组织政策、项目需求及需要相符合。3.目标解释-MA相关的PA－PP，估算项目属性和其它计划相关的信息需求。－PMC，监控项目进展和性能的信息需求。－CM，管理度量的工作产品。－RD，满足客户的信息需求和相关的信息需求。－REQM，管理需求的可跟踪性和相关的信息需求。－OPD，组织过程资产及工作环境标准。－QPM，使用统计分析技术理解差异。度量和分析的目的开发和维护度量能力，目的是支持管理信息的需求。4.目标解释-DAR相关的PA－PP，项目策划。－IPM，建立项目定义的过程。项目定义的过程通常包括正式评价流程，用于对不可预见问题的正式评价。－RSKM，识别及缓解风险。正式评价流程通常适用于中到高风险项。而所选择的解决方案通常会影响风险缓解/应对计划。决策分析的目的是使用正式的评价流程，基于建立的评价准则，评价备选的方案，进行决策分析。',)